Les managers sont-ils finis ?

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Fini les managers ? Pas forcément. Mais ils doivent évoluer vers un rôle moins autoritaire et plus proche de celui de fournisseur d’information et de bien-être au travail.

À l’heure du travail collaboratif, les jours du management pyramidal sont comptés. Pour attirer les jeunes talents et les fidéliser, les entreprises n’auront d’autre choix que de miser sur l’intelligence collective en laissant les individualités exprimer leur créativité, en toute autonomie. De quoi répondre aux attentes des générations Y (nées dans les années quatre-vingt et le milieu des années quatre-vingt-dix) et Z (nés entre la fin du précédent siècle et le début du xxie siècle). La réalisation de soi ne passe plus par le travail mais par des éléments personnels comme la quête de sens.

 

Pour les diplômés des grandes écoles, l’intérêt du poste est même un critère primordial tandis que la rémunération est classée dans les derniers, selon un sondage du Boston Consulting Group, d’Ipsos et de la Conférence des grandes écoles réalisé cette année. Au niveau du management, Y et Z sont demandeurs de méthodes plus collaboratives, d’un développement en continu des compétences et d’une organisation plus flexible. Ces attentes vont contribuer à remettre en question l’autorité des managers qui vont y perdre en pouvoir. Pour être reconnus par leurs cadets, ils devront leur apporter une vraie valeur.

 

« La fonction de manager est appelée à changer », prévoit Paul Gratian, psychologue du travail au sein de Sentimy. Cet éditeur de logiciels propose la plateforme RH Supermood pour mesurer l’engagement et le bien-être des salariés. « Les managers doivent avoir les compétences nécessaires pour organiser le travail, faire travailler ensemble les membres de leur équipe et s’occuper de leur bien-être. »

 

Donner de l’autonomie aux salariés

Chaque année, l’entreprise embauche une dizaine de nouvelles recrues en quête de sens au travail et auxquelles elle demande d’avoir une forte autonomie. Dans cette perspective, la société leur donne un cadre et des outils numériques afin de partager les méthodes de travail et les avis de chacun. Ce qui favorise l’entraide et donc l’autonomie. Par ailleurs, les employés sont régulièrement évalués par leurs managers mais aussi par leurs pairs sur les forces et les faiblesses de leurs compétences métiers et comportementales, comme la gestion du stress, la prise de parole, la créativité ou encore le sens de l’innovation.

 

« Ce type d’évaluation correspond aux attentes des générations Y et Z qui veulent aussi s’impliquer dans les projets RH de l’entreprise et dans le développement des produits », rapporte Pierre Monclos. La société n’est pas le seul acteur des edtech à opter pour un management plus autonome des collaborateurs. 360Learning va même un cran plus loin en délégitimant l’autorité du manager. À la place, elle propose un modèle d’organisation fondé sur l’autonomie, la confiance, la transparence des collaborateurs.

 

Un modèle d’entreprise responsabilisant

Donner plus de pouvoir aux salariés n’est pas spécifique aux entreprises edtech. Des sociétés opérant sur des secteurs aussi traditionnels que le transport ou la sécurité ont aussi sauté le pas. En témoigne GT Location. Ce groupe spécialisé dans la location de véhicules avec conducteurs pour le transport de marchandises a adopté il y a six ans un modèle d’entreprise dit responsabilisant. « Notre organisation donne toutes les capacités de décision aux équipes opérationnelles, de sorte que ceux qui savent décident sans avoir à en référer à leur supérieur », explique Michel Sarrat, PDG de GT Location. L’entreprise s’est employée à accompagner pendant plusieurs mois ses managers en organisant notamment des sessions de prise de parole de manière à ce qu’ils acceptent de faire évoluer leur rôle de chef et de donneur d’ordres vers celui de fournisseur de ressources et d’informations. « Les relations sont fondées aujourd’hui sur la confiance, sachant que plus on s’appuie sur l’intelligence du plus grand nombre mieux l’entreprise se porte », indique Michel Sarrat qui a réussi à stabiliser ses équipes dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, notamment de chauffeurs.

 

Le pouvoir aux mains des salariés

Même problématique rencontrée par le Groupe SGP, spécialisé en sécurité privée, qui compte plus de 450 agents de sécurité dont un peu plus de 50 % ont moins de 35 ans. Autre caractéristique, sa forte croissance du chiffre d’affaires lui a valu une place au palmarès des entreprises françaises aux plus fortes croissances en 2017 et 2018. Cette progression est d’autant plus remarquable que Florian Pette, son président et fondateur, a pris en 2015 la décision de rejoindre le mouvement des entreprises libérées. En d’autres termes, il a remis son pouvoir hiérarchique entre les mains de ses salariés, de sorte que les décisions soient prises de manière collégiale.

 

Une innovation en rupture avec le mode de management pyramidal jusque-là pratiqué dans le secteur de la sécurité. Grâce à cette stratégie, les équipes s’organisent elles-mêmes sur le terrain et gèrent leur planning sous l’encadrement d’un leader qui peut être désigné par les membres de son équipe en accord avec le client. De quoi favoriser la cohésion des troupes et libérer la créativité des collaborateurs ainsi que des jeunes recrues dont c’est souvent le premier travail. « À leur arrivée, ils valident un parcours d’intégration et sont longuement accompagnés par le manager de proximité qui va les voir régulièrement afin de vérifier qu’ils ont bien tous les outils nécessaires à leur prise d’autonomie », explique Sonia Chateaux, Office manager au sein du Groupe SGP. Cette dernière estime que l’entreprise libérée correspond bien aux attentes des générations Y et Z. « Ces digital natives ont besoin de reconnaissance, d’être écoutés et de trouver du sens à leur métier. »

 

Source : latribune.fr

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